规模和效益，是企业的生存命脉，如何通过创新管理发掘提升经营总量和经济的效果与利益的潜力点，成了新疆公司众泰煤焦化着重关注的工作，他们结合自己实际，围绕销售、成本、管控等三方面，在管理上打出了一套迅疾有力的“组合拳”。

  众泰煤焦化把销售的立足点转到提高质量效益上来，高效市场挖潜力，低效市场增动力，潜在市场添活力，按照“向产品质量要效益”的策略，该公司注重从生产源头所有的环节上抓煤质，在洗选炼焦单种煤时采取集中入洗的措施，保证换煤过程有一定的时间间隔，避免混煤现象的出现，保证了煤质的稳定。同时，该公司还不断来优化配比试验，更详细的研究各单种煤对冷、热态强度的影响；通过对原有较好的试验配比进行复样，选取分析数据较为合适的配比计算生产所带来的成本，对比后择优使用。化验数据出现一些明显的异常问题后，及时追溯原因，并建立相应的产品质量考核制度，通过市场调查与研究，优化销售服务工作，针对市场接受度较高小粒度焦炭，投入到正常的使用中切焦机，提升小粒度筛分效率，提高装车速度。

  众泰煤焦化以“稳定焦炭质量、优化配煤结构、降低配煤成本”为核心任务，在稳定焦炭质量的前提下，积极开展科技攻关，深挖内部潜力，接好原煤采购以及销售放权工作，实行战略合作客户、大客户定制化生产销售工作，提高抗风险能力。同时通过国有资金托盘公司对接下游用户，实现产品直销，打破目前中间商控制产品营销售卖渠道的局面，形成产销联动大运营体系。同时，据内部下达的任务指标，以实体贸易为抓手，拓展原煤代加工及煤炭买卖等贸易业务，通过现有资产建成区域品牌效应，提高产值，增加利润增长点。各生产车间本着“干着算、算着干”的经营理念积极开展修旧利废，推行自主维修模式，加强修旧利废、循环利用，提高设备寿命，减少维修费用，切实降低生产成本。

  众泰煤焦化坚持向管理创新要效益，大力推进内部市场化建设和智能化工厂建设，大力推行“机械化换人、自动化减人、智能化无人”的管理模式，注重用好“薪酬分配”这个杠杆，按照业绩和效率、效益的导向，引导工资向基层一线、向苦脏累险的岗位倾斜，清理“庸懒散”人员。同时，业务相似度实行“合岗分流”，以工作量和指标的完成来衡量贡献大小，无论是生产产品，还是提供有偿服务，都进行明码标价，在“市场”这只“无影手”的指挥下，公司各生产车间开始主动由“人海战术”向“精干高效”转变，,职工工作的积极性、 主动性得到充分发挥。（杨丽君）

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