为适应价值新空间中价值流动的变化，企业一定围烧顾客价值构建数字化生态结构、数字化组织架构以及教字化业务结构，优化自身的数字化运营活动、教字化业务活动和数字化产业活动，进而优化顾客价值的流动方向与效率，从而更好地创造顾客价值。

  组织数字化转型，贯穿其始终的是企业价值活动的重塑，即围绕顾客价值开展商业活动并将建商管理结构，形成三维的顾客价值空间。这也是组织数字化转型的三维空间，更是组织数字化转型的底层逻辑，这三个空间分别是业务-顾客维度价值空间、运营-组织维度价值空间、产业-伙伴维度价值空间。

  数字技术通过改变顾客价值创造的实现场景与体验，改变了产品和服务在商业活动中的作用，企业的顾客认知也因此从基于自身产品和服务的视角，转向基于商业经济价值活动的视角，重新理解已经率先完成数字化转型的顾客所需要的价值体验，重新理解顾客价值创造与实现的过程，更新自身的管理结构与商业活动要素。

  比如，数字技术帮助数字化企业构建了连接房屋所有者、房屋租赁者与相关服务提供者的生态，打造了出行服务提供者与出行者的匹配机制，建设了本地生活评价与分享平台，使消费的人的居住方式、出行方式与生活方式都发生了巨大的变化。这些新的顾客价值实现方式，使企业不再是提供顾客价值的唯一载体，而是企业与产业伙伴、顾客一起在多个顾客价值连接节点上共同创造价值。

  这些改变要求我们认识到一个事实：顾客通过数字化商业活动实现价值追求的诉求，可能与企业数字化转型的方向背道而驰。因此，很多企业的数字化转型并非没有成效，而是顾客对价值的理解已经超越了企业的想象。

  传统企业试图通过数字化转型迭代原有顾客价值的创造过程，但顾客却无法因此体验到新价值。导致这一现实困境的原因是，大部分传统企业在数字化转型过程中关注的依然是自己的产品和服务，依然觉得自身的产品和服务是顾客价值的唯一载体，它们努力改进这一载体，却忽视了顾客自身已完成了数字化转型，以及他们要的是全新的数字化价值体验。

  这是真正令人担心的地方，由此引发我们去思考：影响企业创造与实现数字化顾客价值的重要的条件是什么？企业数字化转型的方向应该是什么？这不仅关系到企业对数字技术的探索与应用，更关系到数字化顾客的价值体验与实现。为了回答这样一些问题，我们以商业活动为核心，分析了工业时代与数字化时代商业活动与管理结构的差异，特别是商业活动的参与角色、目的、方式、工具、对象、范围之间的差异。最终，我们找到了一个有效的解决方案——组织数字化转型的三维空间。

  需要特别强调的是，数字技术改变了顾客的价值观念。对商业活动的分析，需要从顾客价值观念开始，因为不同的顾客价值观念会带来不同的商业活动设计，以及与之配套的管理结构。

  在工业时代，企业与顾客受限于技术的发展建度与应用本平，顾客价值创造与实现之间有着需求与生产的时间障碍、交易与物流的空间障碍、沟通与协调的互动障碍。在三大障碍的影响下，实现顾客价值的途径，只能是获取更超高的性价比的产品和服务。为此，顾客牺牲对个性化价值的追求，根据公司价值创造的结果获得相对标准化的顾客价值。因此，传统的顾客价值观念认为产品和服务是商业活动中顾客价值的唯一载体，企业不仅控制了顾客价值的创造活动，还对顾客价值的实现活动有重要影响，并主导所有商业活动。

  传统顾客价值观念的典型代表是工业时代的制造企业。这一时期的制造企业，遵循以更低的成本满足更多顾客需求的商业逻辑，以标准化生产、广泛广告覆盖的商业活动为核心，以管控顾客价值创造与说服顾客接受为目的。企业的管理结构也还是为了匹配这种商业逻辑而构建的，以提高商业活动效率为核心，

  在数字化时代，顾客不再满足于获得标准化的顾客价值，更渴望实现自身的个性化追求。尤其是数字化顾客，从只重视产品、服务的品质与使用场景，特向追求独特价值体验。他们不再被动地接收企业主导的产品和服务，而是通过选择个性化产品和服务、社交网站交互、自发组建互动社群等一系列行为，主动参与创造商业活动中的独特顾客价值体验。这不仅改变了企业主导的价值实现活动，也影响了企业控制的价值活动过程。而数字技术的快速发展与深度应用，如柔性化生产与小批量高返单的落地、网上交易（数字支付、交易买卖平台等）的实现、物流与仓储网络的完善、即时通信技术的推广等，使实现个性化顾客价值的成本不断下降。

  顾客行为的变化，颠覆了传统的顾客价值观念，商业活动的核心角色由企业转变为顾客，在此过程中，由产品和服务所连接的价值创造活动与实现活动，因数字化顾客价值体验的影响而变得模糊。

  作为具有数字化顾客价值观念的典型代表，新兴的互联网公司或数字企业。面对的是数字化顾客，遵循以独特体验场景满足多样化顾客需求的商业逻辑，以有意义的商业活动为核心，赋能各商业活动参与者，与他们协同创造和实现数字化顾客价值。企业的管理结构也根据商业逻辑进行了改进。

  在数字化时代，顾客的价值观念发生了巨大的改变，企业如果想跟上顾客的变化，就要围绕顾客变化重新设计商业活动和管理结构。传统企业之所以跟不上顾客的变化，就是因为受到了已有的商业结构与管理结构的限制。

  顾客价值观念的改变带来了商业活动核心角色的变化，原有商业活动的边界由此改变，商业活动范围的改变又对企业的管理结构提出了新要求。

  探讨企业商业活动离不开迈克尔·波特的“价值链分析法”。“借助迈克尔·波特的价值链分析法，可以有明显效果地地让我们快速理解商业活动与组织管理系统（见图7-1）。波特的价值链分析法，以企业为主体视角，通过企业的主要价值活动分析，获得公司竞争优势的主价值链以及价值支撑活动的分布，从而确定企业围绕着价值活动的组织管理系统。”

  在工业时代，企业通过基本活动为顾客创造价值，企业的核心竞争力也体现在基本活动之中。想要获得竞争优势，就要提升基本活动的能力和水平。支持性活动要为基本活动服务，支持性活动的专业性、效率和成本管控能力要通过基本活动间接为顾客提供价值。我们一般所说的“后台为前台服务”，根据的就是波特价值链分析法关于企业价值活动的界定，而在工业时代的组织管理结构中，前后台高效协同是关键。

  与工业时代不同，作为数字化时代的通用技术，数字技术创造了场景互联性、数据贯通性、价值互动性，形成了一系列联动效应，构建了完全不同的价值活动。

  首先，场景互联性帮助顾客突破了被动接受公司可以提供的产品或服务的局面，使顾客有机会参与到价值规划、价值产生的过程中；改变了企业的上下游关系，重构了产业本身的价值空间。

  其次，数据贯通性使企业与顾客、产业伙伴、业务伙伴之间形成新的关系，不再是主导与被主导的关系，而是基于底层数据的分析与应用，就顾客价值达成了共识。数据贯通让本不相关的产业获得了连接价值，使企业获得了更广泛的价值洞察和更多的机会。

  最后，价值互动性基于顾客价值的共识，使顾客价值的流动方向从固化单向转为灵活多向，即通过融合不同场景下的用户关系和数字资产，打造一个更低成本的价值体系，帮助顾客获得更多的权益，拥有更好的体验。

  数字技术赋能企业全价值链的价值活动，价值不再仅由企业的基本活动创造，而是企业的支持性活动以及企业外部的产业伙伴或生态伙伴的活动也能触达顾客，为顾客创造价值。此时，企业价值活动不再是前后台的二维关系。围绕着为顾客创造价值这一中心，企业连接业务伙伴和产业伙伴，构建出全价值链的三维空间，即顾客价值产生空间、顾客价值交付空间和顾客价值规划空间（见图7-2）。

  按照新的认知框架，顾客价值三维空间包含三个结构：数字化业务结构、数字化组织架构和数字化生态结构。数字化业务结构一方面连接业务和产业两种价值活动，另一方面连接业务和运营两种价值活动，为顾客价值创造产生空间。数字化组织架构一方面连接运营与业务两种价值活动，另一方面连接运营和产业两种价值活动，为顾客价值创造交付空间。数字化生态结构一方面连接产业和业务两种价值互动，另一方面连接产业和运营两种价值活动，为顾客价值创造规划空间。

  基于与顾客、产业伙伴和业务伙伴达成的顾客价值共识，企业还通过这三个维度的结构来规划各主体之间的商业活动。具体而言，数字化业务结构实现顾客价值产生空间中业务伙伴与产业伙伴的商业活动，数字化组织架构实现顾客价值交付空间中业务伙伴与企业自身的商业活动，数字化生态结构实现顾客价值规划空间中企业与产业伙伴的商业活动。

  由此，企业得以优化自身的数字化运营活动，数字化业务活动和数字化产业活动，进而优化顺客价值的流动方向与效率，从而更好地创造顾客价值。

  顾客价值的三维空间，决定了组织数字化转型的三维空间；业务-顾客维度价值空间、运营-组织维度价值空间、产业-伙伴维度价值空间（见图7-3）。

  在数字化商业活动管理系统的认知框架中，核心角色是顾客，企业要围绕顾客重构其管理结构，以便更好地协同业务伙伴与产业伙伴，最终创造与实现数字化顾客价值。这在某种程度上预示着商业活动的参与目的、角色、工具、对象、方式与适合使用的范围都发生了变化（见表7-1）。

  首先，在工业时代，企业主导了业务活动。业务活动的目的是实现企业利润最大化，企业更主要的是承担利润收割者的角色。企业利用交易系统，在行业既定的范围内与顾客以简单交易的方式完成业务活动。

  在数字化时代，数字化顾客成为数字化业务活动的核心。数字化业务活动的目的转为顾客价值最大化，企业主要承担价值引领者的角色。在数字化业务活动中，企业与顾客共建交互体验系统，将所有参与数字化业务互动的参与者纳入活动，为顾客提供独特的价值体验，这正是组织新三维空间中的第一个构成部分——“业务-顾客维度的价值空间”。

  其次，在工业时代，企业控制了运营活动。运营活动的目的是机械整合与提升单个工作单元的工作效率，使之达到规划的目标，运营活动的参与者被动承担工作任务交付者的角色。企业构建任务系统，在固定的任务范围内管理工作单元，完成运营活动。

  在数字化时代，数字化个体成为数字化运营活动的核心。数字化运营活动的目的是数字化个体协同效率最大化，数字化个体不仅来自企业内部，还有商业生态中的其他成员，他们承担价值合作者的角色。在数字化运营活动中，企业与合作伙伴共建智能协同系统，将参与数字化运营互动的参与者纳入活动中，发挥他们的创造力，使他们为顾客价值的创造和实现而努力，因此，运营-组织维度的价值空间成为组织新三维空间的第二个构成部分。

  最后，在工业时代，企业自行决定参与以单一行业价值链为基础的产业活动。产业活动的目的是提升单体企业的优势，企业主要承担自身利益代表的角色。因此，在产业活动中，企业更多的是依据自己要求，通过对其他产业对象进行管控或者竞合的方式来提升自身优势。

  在数字化时代，为满足数字化顾客的多样化需求，企业不得不加入到由数字技术赋能的多元产业价值网络中，成为数字化产业活动的参与者。数字化产业活动的目的是提升商业生态整体优势，数字化产业活动参与者承担着商业生态伙伴的角色。在数字化产业活动中，企业与同处于产业价值网络的伙伴，通过跨行业的数字化协同工具相互赋能，构建复合价值网，最终提升整体生态优势，所以，产业-伙伴维度的价值空间”成为组织新三维空间的第三个构成部分。

  我们可以用“数字穿透”来描述数字化转型后的组织新三维价值空间，简而言之，数字穿透让组织获得更大的价值空间，企业由单一产品或服务所创造的价值空间，转变为企业、顾客、产业伙伴共创的三维价值空间。组织数字化转型的过程。也是组织拥有“数字穿透”能力的过程，即以数字技术支撑新价值空间，为顾客创造价值的过程。组织的“数字穿透”能力帮助组织内外成员产生协同效应，赋能员工触达顾客，协同共生伙伴参与到顾客价值创造活动中。“数字穿透”让组织不再分前台、后台，组织在三维价值空间里形成整体系统效率，这也是组织数字化转型带来的关键效用。

  我们以海尔为例来说明如何通过三维价值空间实现组织数字化。海尔是数字化时代的代表性企业，其实践探索会给那些准备进行数字化转型，或正处在数字化转型过程中的公司能够带来一些启示。

  张瑞敏认为“产品将被场景替代，行业将被生态覆盖”，这充分反驶了海尔已深度理解顾客价值载体、顺客价值创造与实现方式的变化。海尔选择以ECO的方式创造与实现顾客价值，具体而言，是通过由小微企业围绕着顾客价值自发组成的生态链群，为顾客提供场景生态价值。

  通过观察海尔的生态链群，我们深入理解了其围绕顾客所展开的数字化业务活动、数字化运营活动与数字化产业活动，以及随之构建的商业结构、组织架构和生态结构（见图7-4）。与之对应的是数字化转型的三维空间：业务-顾客维度的价值空间、运营-组织维度的价值空间、产业-伙伴维度的价值空间。

  在数字化业务活动中，为了使顾客价值最大化，海尔让主要负责与顾客直接交互的体验链群承担顾客价值引领者的角色，并通过海尔智家体验云平台上的“需求宝”与顾客进行交互。体验链群中的小微能根据不同场景中顾客的偏好与特点，对其需求来做捕捉、集成与分析，并快速甄别有价值的需求。因此，借助“需求宝”和体验云平台，海尔能有效整合顾客的各种痛点，并通过一系列分析给出更清晰的产品定位。在此基础上，体验链群就能协同研发、制造小微等创单链群一同提供数字化顾客价值体验。

  在数字化产业活动中，为了充分的发挥生态优势，海尔建立了卡奥斯平台（COSMOPlat)、海创汇平台与开放创新平台（HOPE）三大赋能平台，在产业、创新和生态资源方面对体验链群与创单链群进行充分就能。在此基础上，创单链群中的设计、采购、制造等小微，可以基于与体验链群达成的顾客价值共识，更高效地设计产品与解决方案并产生服务价值。

  在数字化运营活动中，为提升数字化商业活动管理系统的效率，海尔不仅为生态链群提供了良好的机制，还通过共享平台为其提供了财务、资金、税务、人力资源与法律等各个模块的服务，帮助生态链群打破传统价值链，构建复合价值网。

  另外，海尔高效的数字化运营活动还为其数字化业务活动、数字化产业活动提供了支撑。三大活动高效运行，使海尔能快速识别顾客需求，及时提供顾客价值，一直在升级顾客价值体验，成为传统制造企业快递迈入数字化时代的领先者。

  智盛永道作为手机品牌OPPO的省级渠道代理商，与OPPO一路一同成长。这些年来，智盛永道在当地占据了较大的市场占有率，并创造了很好的经营效益，拥有稳定的销售和服务团队及成熟的销售渠道。

  过去，中国手机生产厂商的市场占有率非常大程度上取决于对线下渠道资源的争夺。但在数字化时代，线上销售渠道的兴起对线下渠道造成了极大的冲击（见图7-5）。

  另外，中国手机市场在经历了从功能机到3G智能手机再到4G智能手机的换机潮后，虽然迎来了一波快速地增长（2016年出货量高达5.6亿台），但之后整个行业便开始逐年收缩，进入存量市场时代（见图7-6）。各品牌为了抢占存量用户，开始加速线下渠道布局，行业竞争惨烈，整体毛利率下降。与此同时，房租和人力成本不断上涨，又增加了线下渠道的经营成本。

  一系列因素的叠加，让手机行业原有的渠道模式受到了极大的挑战，倒逼渠道商进行变革，寻找新的增长拐点。

  在对渠道的长期深耕过程中，智盛永道深谙“共生”之道。它知道，只有让渠道伙伴得到成长，才能协同围绕顾客进行价值创造。如何赋能伙伴成长？2016年，在手机市场出货量还处在高峰之时，智盛永道就敏锐地察觉到用户和市场发生了变化——不再是“产品为王”“渠道为王”，而是进入了“用户为王”阶段。清醒地认识到这一点后，智盛永道决定对原有渠道模式进行转型，在企业内部迅速启动渠道管理的数字化交革，通过打造数字化系统，调整组织架构，重构渠道体系，赋能前端业务，提升服务品质，实现组织再生长。

  智盛永道的数字化变革首先面临着一个显而易见的难题：代理商和零售商伙伴能否接受渠道模式的重构？

  在智盛永道原来的渠道销售模式（见图7-7）中，省公司供货给全省30多家二级代理商，二级代理商再供货给下属的自营门店及区域零售商。省公司组建几百人的团队，负责二级代理商的服务与管理，以及全省几十家售后服务中心的运营。每家二级代理商投入几百人负责后勤、业务、导购，并为各自区域内的零售商提供各种业务服务及导购团队驻场销售支持服务。

  因为模式稳定，且真正解决了所有权的问题，代理制在行业上升期和高毛利期取得了非常好的效果。在这种模式下，代理商完全为自已工作，可以在自己的区域内获得长期收益，所以代理商都愿意对市场进行长期投入，对渠道精耕细作，为顾客提供有效服务，避免了分公司制因所有权机制、人员调动频繁而带来的管理干部短视化，以及因追求短期利益而伤害终端零售商的行为。也因此，各级代理商都和智盛永道建立了长期稳定、彼此信任的合作关系。

  不过，这种模式也存在一些不足：省公司到终端零售商的通路没有打通，这导致政策执行效率低下，甚至会产生某些特定的程度的变形；不同代理商之间能力有差异，在组织管理和运营方面的表现良莠不齐。

  到了行业下滑期，原有模式的问题越来越突出，毛利率因此不断下降，经营愈加困难。线上模式兴起后，整个大环境去中间化成为主要流行趋势，渠道变革更是迫在眉睫。

  智盛永道在酝酿数字化变革初始，以伙伴关系的渠道发展观为前提，有效融合目标、控制与激励三大系统，希望利用数字技术重塑渠道价值，将渠道管理体系打造成合作伙伴的生态系统，达到共生共创的目的。智盛永道高管层认为，数字化转型的核心应是赋能在前，管控在后。企业变革思考的方向一定要是如何帮助伙伴成长，如何给前端赋能，帮助前端处理问题，否则方向一旦有误，建立再好的系统也无济于事。

  围绕价值活动的改变，智盛永道从管理重构入手，进行渠道改革。为了改变原有渠道模式层级众多导致的人力成本高、信息和产品流转效率低的现状，智盛永道以提升效率和减少相关成本为这次数字化转型的首要目标。

  在传统模式中，代理商有三大价值，分别是资金平台、物流平台和服务平台。随着移动支付和专业物流公司的全覆盖，代理商的前两大价值发生了改变，其价值更聚焦于服务平台，即为前端提供服务，通过提供和管理属地化的业务员、驻场导购员，为终端顾客赋能。但是，各家代理商的实力参差不齐。有些难以及时洞察、响应终端零售商在销售前端的需求，整个销售体系的管理效率存在很大问题。

  面对这样的现状，智盛永道选择直供模式，将组织架构扁平化，去掉中间环节的重复建设，让省公司直接对接零售终端，提升效率（见图7-8）。直供模式把代理商从烦琐的后勤服务（开单、仓储、财务）中解放出来，推动省公司在数字化建设中打造“云仓库”，让物流更灵舌。同时，代理商最有价值的顾客服务被保留下来，驱动零售终端为顾客是供更优质的消费体验与服务价值。

  在智盛永道看来，零售终端是整个组织的最基层，也是真正处理问题和创造绩效的主体，它们能够在一线直接触达顾客，为顾客提供产品和服务。为了充分激活一线创造价值，在组织变革的过程中，智盛永道还将原有的自上而下的管理模式调整为自下而上的赋能模式，将传统的正三角管理思维转换为倒三角管理思维，把零售终端置于架构的最上层，省公司置于最底层。省公司不再是管理者，而是转变为服务者和赋能者。在倒三角赋能模式中，资源和决策权被最大化地赋予零售终端，让它们在面对顾客和为顾客服务时，能够主动、有效地根据顾客需求做出及时响应（见图7-9）。

  除此之外，智盛永道还打破了原来的火车头牵引组织发展的模式，积极利用动车理论改造代理商组织，将代理商组织划分为小单元，将每一节“车厢”改造成阿米巴模式，将责权利下放到真正在一线作战的阿米巴，使前端每一个阿米巴都产生“主动”意愿，愿意协同创造价值。为公司做出贡献（见图7-10）。

  这场自我革新的组织转型，为智盛永道的数字化转型打下了坚实的基础，但不可避免地带来了一些新的挑战：原有手工开单模式能否跟上全区域供货需求？代理商不再供货时，货物流转数据能否有效传递给终端？财务核算怎么样才能做到精准及时，支撑业务发展？

  智盛永道清楚地认识到，这场组织变革必须是数字化变革。只有采用数字化系统，将所有数据、流程和业务沉淀在系统里，让信息和流程透明化，才能解决所有业务管理和决策问题，提升全端的效率。

  在构建数字化系统时，智盛永道的一把手基于对业务的理解，带领业务团队主导了整个软件系统的开发和运营。围绕顾客服务，智盛永道构建了一整套数字化管理系统，其中最核心的四大数字系统分别为：终端系统、新零售系统、供应链系统和会员系统（见图7-11）。通过底层的数据化中台，这套系统将所有软件的数据拉通，实现渠道全体系和全流程的数字化。

  第一大系统是终端系统。终端系统是整套系统中最核心的部分，它能为代理商赋能，打通代理商区域的人、货、场等数据，实现业、财、人一体化。在终端系统中，所有环节一目了然。代理商可以通过后台数据，实时查询到自己的顾客数量、人员数量、销售、库存、物流和现金流信息，这将非常大地节省人力成本，提升工作效率，实现降本增效。

  终端系统还以数据为底座，提供数据驱动、精准决策的全方位技术支撑。比如，终端系统在后台会根据门店的历史销售数据预留对应的产品型号并“锁死”，保障零售商的供货。同时还会设置上限与下限阈值，帮助零售商控制库存。终端系统的应用，使智盛永道的“前线”实现从盲打到精准、从粗放式管理到精细化管理的转变，释放人力，提升效率，创造更大的顾客价值。

  第二大系统是新零售系统。在实际业务经营中，很多代理商既为零售商提供服务又做自营店，无法靠一套系统满足两种不同销售模式的需求。新零售系统是为自营店赋能的，实现门店人、货、场、量、款等数据的实时打通。相比终端系统，新零售系统多了自营店级和零售商级的会计核算及款项的管理。

  代理商自营店通过新零售系统，不仅能清晰地看到自己的库存状况、销售额等信息，自动实时地进行财务核算及数据反馈，为前端提供决策依据，还能通过云仓工具实现门店转线上销售，优化门店库存结构。此外，通过会员系统，门店还能打通销量、服务、促销活动等数提和顾客的数据，然后通过数据洞察来实现对消费的人需求的快速回应。

  第三大系统是供应链系统。企业的营销通路和终端成本高昂已成为明显问题，推进现代物流和供应链发展是重要的解决之道。智盛永道的供应链系统打通了从零售商要货到公司发货的全流程，赋能终端销售。同时，智盛永道还通过大数据建模，为不同顾客自动显示与其匹配的产品型号，精准触达消费者，实现千人千面。

  在原有渠道模式中，财务核对、开单、仓库接单等流程均由不同岗位的员工手工完成，效率极低，顾客和一线业务人员看不到全流程数据，工作效果大打折扣。智盛永道的供应链系统使原来各环节中需要手工做的工作全部自动完成，并且实时可视，不仅提升了顾客的满意度，而且大幅度降低了对一线业务人员能力的要求和依赖性，同时极大地提高了后勤效率，降低了后勤运营成本。

  第四大系统是会员系统。智盛永道年年都会销售巨量产品，但产品卖出也是售后服务的开始。只有不断地通过数据分析挖掘产品背后的客户的真实需求，并做好需求分析，才能持续优化顾客（用户）服务。因此，用户运营必须有系统支持，售后服务是刚需。

  智盛永道的会员系统，进一步赋能用户，与用户建立数字连接，进行精细化管理与赋能。除了提供会员权益、积分管理、线上咨询等功能，会员系统还能实现用户寄修全程可视化，提升用户的信任度和满意度。通过会员系统，智盛永道进一步深化服务，实现用户价值的提升。

  数字化系统的打造，使智盛永道实现了高效管理，使企业对内的组织管理和以顾客服务为中心的数据管理有效融合，真正推进智盛永道数字化变革的落地与实施。

  从2016年敏锐察觉到用户和市场的改变后开始酝酿变革，到2017年注册鼓点软件公司，投入2000万元进行数字化系统的建设、开发和运营，到2018年数字化系统正式上线、第一批和第二批代理商相继合并供应链，再到2019年一直难以改变原有观念的代理商也顺利合并供应链，智盛永道的这场大刀阔斧的数字化变革终于圆满达成预期，取得降本增效的显著成果。

  在原有渠道模式中，每个代理商都“五脏俱全”——财务、人力资源、后勤、仓储等各种岗位一应俱全，但通过数字化转型，智盛永道将管理层、业务人员、一线导购员都导入数字化系统，重构渠道管理，将原来的38个代理商变成195个商圈，每个商圈中只需要匹配20～30名导购员和业务人员，直接优化掉500个后台支持岗位。由此，代理商的人力得到大大解放，实现了降本增效。

  仓储方面：智盛永道原来有38个代理商仓库和1个省公司仓库，经过这次变革，只留下省公司仓库，仓管人员也从原来的100多人缩减为8人。

  物流方面：过去，智盛永道是由省公司供货给代理商，代理商再发货给终端门店，物流效率低下。改革后，由省公司统一供货，原来3天到货变为次日基本到货。因为减少了中间环节，物流费用也大幅度的降低，成本得到了优化。

  后勤方面：2021年，智盛永道的整体销售额相比2019年提升了12%，但代理商后勤人数却只有2019年的23%，这说明数字化变革极大地降低了后勤经营成本，并提升了组织效率。另外，数字化系统极大地赋能了前端人员，相较于2019年，2021年前端人员单人产出提升约49%，企业整体效益得到一定的改善（见图7-12）。

  对智盛永道而言，这场数字化变革也是组织的一次再生长。在数字化系统的驱动下，代理商完成了数字化升级，其角色也发生了转变：不再是个人利益工作者，而是价值创造共同体。在数字化手段的支撑下，所有代理商都能在一个透明的环境中展开工作，有更多的精力聚焦于前端服务，关注如何服务好顾客，如何提升销售额，如何让客户得到更优秀的消费体验，怎么样提高顾客的忠诚度。代理商为顾客创造的每一份价值，最终都会体现为企业整体效率的提高，以及新价值空间的成长（见图7-13）。

  初心。变革的初心是“打造与合作伙伴一同成长的生态系统”，因此，数字化转型的核心是赋能在前，管控在后。思考的方向必须是如何给前端赋能，如何帮前端处理问题，如何帮助伙伴成长，如果最初的方向错了，那么无论构建什么样的系统都没有用。

  工具。智盛永道想要“构建基于业务理解的数字化”，数字化是为业务服务的，必须以提升业务流程效率和效益为起点，这就需要真正懂业务的人来主导转型。因此业务团队必深入参与进来。如果以技术为导向，由IT部门来主导，只是基于一些简单的调研，做出来的产品必然无效，前端也不愿使用。开发软件的人并不是软件的真正使用者，产品做得再高大上，但是对使用者没有价值，那么就是浪费。这恰恰也是很多企业一线使用人员对数字化工具不满意的根源。

  基于人性思考。一线使用人员最想要什么？或者说数字化能带来哪些他们以前无法获取的价值？这些是决定使用人员是否愿意使用并能用好数字化系统的关键。因此，系统构建者必须基于人性思考。去了解系统使用者的真正需求（比如，更便捷地充成报销流程拿到钱，能够正常的看到自己收入的动态变化等），这样才可以让系统变得好用，让大家从被逼着使用到自愿使用。

  本质。数字化系统是一套管理赋能系统，其本质是流程变革，所以必须是一把手工程。企业数字化变革绝不是为了维系现有的流程，而是利用新技术、新工具重构原有流程，使之效率更加高、成本更低。如果一把手不亲自参与，就无法打破原有的“部门墙”，无法改变各部门对既得利益的维护，变革也就没办法实现。数字化一定是为变革服务的，数字化变革是一把手最重要的工作。智盛永道关于内部信息化的核心会议开了近200期，一把手全程参与，一个流程一个流程地敲定，一个问题一个问题地解决，并基于未来思考、构架，这才达成今天的成果。

  最重要的是，尽管取得了丰厚的成果，但在智盛永道看来，这仅仅是一个开始。数字化交革只有起点没有终点，外部环境在不断发生明显的变化，组织内部也必须快速调整和适应，一直在优化。路漫漫其修远兮，未来，它还将继续行走在数字化转型的道路上。